Nachfolgend wird der relevante Stand der Forschung bezogen auf Methoden und Vorgehensweisen dargelegt, die einer Lösung der in der Ausgangssituation beschriebenen Aufgabe dienen. Als Orientierung dafür dient Bild 1, das die von VOIGT entwickelte CHANGE-Systematik darstellt:

Bild 1 CHANGE - Systematik nach VOIGT

Phasenorientierte Ansätze des Change-Management
Bisher existieren verschiedene Ansätze, die sich mit Phasen und Methoden des Change-Managements beschäftigen. Diesen Ansätzen ist gemein, dass sie zum einen phasenorientiert sind und zum anderen weiche Faktoren wie Kommunikation und Unternehmenskultur nur teilweise berücksichtigen.

Im Ansatz zur Organisationsentwicklung wird ein achtstufiges Phasenmodell durch KOTTER postuliert. In diesem Modell werden weiche Faktoren schon berücksichtigt. Jedoch werden sie nicht in Beziehung zur Organisationskultur und weiteren Rahmenbedingungen gesetzt, sondern den jeweiligen Phasen fest zugeordnet. Der Motion-Esprit-Ansatz fokussiert auf die prozessorientierte Restrukturierung von Organisationen, wobei das Ziel eine höhere Wertschöpfung ist. Auch dieser Ansatz zeigt drei Hauptphasen auf, allerdings werden hier weiche Faktoren kaum berücksichtigt.

Diese vorhergehenden Change-Ansätze wurden insofern weiterentwickelt, als dass Veränderungen nicht mehr als Prozesse mit einem definiertem Start- und Endzeitpunkt aufgefasst werden, sondern Organisationen als dynamische Gebilde gelten, die sich kontinuierlich entwickeln. BISENIUS entwickelte eine Systematik zur Gestaltung strategischer Change-Prozesse, die sich an fünf Phasen orientiert. In einem theoretischen Abriss werden so genannte weiche Faktoren erwähnt, jedoch keine genauen Methoden benannt, wie die Change-Prozesse konkret gestaltet werden sollen. VOIGT fügte dieser Systematik einen Methodenbaukasten in Form eines Leitfadens hinzu. Die Erfolgsmessung spielt hier eine wichtige Rolle, die Auswahl der Methoden ist jedoch nicht begründet. Weiche Faktoren werden in Form von Kommunikation und in groben Ansätzen von Motivation berücksichtigt, jedoch besteht auch hier noch kein Bezug zur Unternehmenskultur und dem damit einhergehenden Verhalten und Wertegefüge der Mitarbeiter.

Einfluss- und Erfolgsfaktoren sowie Typologien von Change-Prozessen
Zusätzlich zu den phasenorientierten Ansätzen des Change-Managements existieren Forschungsströmungen, die sich mit Einfluss-, Erfolgsfaktoren sowie Typologien von Change-Prozessen auseinandersetzen. In diesen Ansätzen werden folgende Faktoren genannt: Führung, Strukturierung, Widerstand und Kommunikation.

Eine Studie von LANT zeigte, dass schlechte Ergebnisse der Organisation in der Vergangenheit und dadurch hoher Leidensdruck, das Markt-Bewusstsein eines heterogenen Top-Managements sowie häufige Wechsel in der Führungsspitze die Wahrscheinlichkeit einer Unternehmensreorganisation und damit einer Veränderung erhöhen. Die Studie zeigt jedoch lediglich Zusammenhänge bei relativ unbeeinflussbaren Ausgangslagen auf, auf die nicht aktiv im Sinne eines geplanten Change-Prozesses eingewirkt werden kann.

In anderen Ansätzen der Literatur zu Change-Prozessen werden Erfolgsfaktoren von Veränderungen als eine ordentliche Einführung des Change-Vorhabens, die Entwicklung individueller Fähigkeiten, die Bindung an das Projekt, Veränderung und Anpassung von Rollen, Funktionen und Teilsystemen sowie Veränderung und Anpassung der Unternehmenskultur und der Einstellung der Mitarbeiter verstanden. Methoden, mit denen die genannten Erfolgsfaktoren erreicht werden können, werden jedoch in den Ansätzen nicht genannt.

Einen vierstufigen Ansatz zur Typologisierung von Change- und Entwicklungsprozessen in Organisationen beschreibt POOLE. Es werden vier generische Veränderungsmotoren aufgezeigt(Lebenszyklus, Teleologie, Dialektik, Evolution) anhand derer Veränderungsinitiativen in Organisationen eingeordnet werden können. Dieser Ansatz bietet Beschreibungsformen von Change-Prozessen, die jedoch erst diagnostiziert oder benannt werden können, wenn die Prozesse bereits im Gange sind. Auch hier stehen die Implikationen für eine gezielte Einflussnahme noch aus.

Forschung zu Organisationskulturen
Auf der Seite der Forschung zu Organisationskulturen lassen sich einige Dimensionen identifizieren, die einen starken Einfluss auf die menschliche Interaktion, das Treffen von Entscheidungen und nicht zuletzt auf die Bereitschaft zur Veränderung haben.

Verschiedene Ansätze definieren dazu fünf Kulturdimensionen, wobei sie sich auf die Analyse impliziter Grundannahmen konzentrieren. Hier wird im Wesentlichen auf Formen von zwischenmenschlichen Beziehungen, Zeitorientierung sowie Aktivitätsorientierung Bezug genommen. Weitere Dimensionen stellen eine statische und eine dynamische Kultur sowie spezifische und vage Kulturen gegenüber.

Andere Ansätze benennen vier Kulturdimensionen: Kontextgestaltung, Raumorientierung, Informationsgeschwindigkeit und Zeitempfinden. Diese recht uneingängigen Begriffe unterscheiden im Falle der Kontextgestaltung zwischen Gruppen mit einer sehr offenen und direkten Kommunikation und Gruppen mit vielen impliziten Normen, so dass aufgrund stärkerer zwischenmenschlicher Beziehungen eine eher informelle Kommunikation betrieben wird.

Bei den beiden letztgenannten Ansätzen lassen sich aus der Zeitorientierung und aus den Kommunikationsstilen Zusammenhänge zur Veränderungsbereitschaft in Unternehmen feststellen. So ist bei einer geringeren Ausprägung der Kontextdimension davon auszugehen, dass sich das kulturelle Verhalten viel leichter an neue Gegebenheiten anpassen lässt als bei einer hohen Ausprägung.

Weitere Autoren benennen als Dimensionen Machtdistanz, Individualismus/Kollektivismus, Unsicherheitsvermeidung, Feminität/Maskulinität sowie einer Kurzzeit-/Langzeitorientierung, Zukunftsorientierung, Leistungsorientierung und Humane Orientierung, die beschreibt, inwiefern Individuen in Organisationen für gerechtes, freundliches oder sorgsames Verhalten belohnt werden.

Aus dieser Aufzählung verschiedener Dimensionen bleibt festzuhalten, dass bei allen Autoren übergreifend viele inhaltliche Parallelen bestehen, die Einflüsse auf Change in Organisationen haben. Die größten inhaltlichen Überschneidungen ergeben sich aus den Dimensionen, die sich auf Beziehungen zwischen Menschen beziehen sowie der Zeitorientierung und der Hierarchieausprägung.

Es ist festzuhalten, dass die aufgeführten Kulturdimensionen sich hauptsächlich auf nationale Kulturen beziehen. Vorerst sollen lediglich Kulturmerkmale betrachtet werden, die im eigentlichen Sinne als Unternehmenskulturen beschreiben können, unabhängig von nationalen Ausprägungen. Für diesen Zweck werden Profilierungen herangezogen, die sich mit Grundorientierungen befassen, die nicht so stark an nationalkulturelle Unterschiede angelehnt sind. So sind wettbewerbfördernde Faktoren, die allein durch die Unternehmens- und nicht Nationalkultur beeinflusst sind, zu beachten: Kunden- und Mitarbeiterorientierung, Leistungs- und Innovationsneigung, Kostenorientierung sowie Unternehmens- und Technologieorientierung.