In der heutigen Zeit, die durch Globalisierung sowie wirtschaftlichen und technologischen Wandel bestimmt ist, befinden sich auch Unternehmen kontinuierlich im Wandel. Die Ursachen und Ziele solcher Change-Prozesse sind vielfältig und reichen von der Einführung neuer Softwaresysteme über die Entwicklung von neuen Arbeitsabläufen bis hin zur Umgestaltung von Organisationen und ihrer strukturellen Einheiten. Die erfolgreiche Durchführung von Change-Projekten anhand von Qualitätskriterien wie Zielerreichung und Zeiteinhaltung ist mehr denn je ein Erfolgsfaktor, wenn es um Innovationen und das Bestehen auf dem Markt geht.

Häufig wird Change jedoch, gerade aufgrund begrenzter personeller und finanzieller Ressourcen bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), mehr oder weniger unsystematisch vorangetrieben. Oft sind die Ziele des Vorhabens klar, jedoch nicht das Vorgehen, um diese zu erreichen. Sogar der umgekehrte Fall kann eintreten, indem Maßnahmen eingeleitet werden, ohne dass vorher eine Strategie erarbeitet wurde. Firmeninterner Widerstand, zum Beispiel durch Routine der Mitarbeiter, und die sinkende Vorhersehbarkeit von Umfeldveränderungen verschärfen die Problematik. Die Gründe liegen in der mangelnden Berücksichtigung der Unternehmenskultur. So liegt es nahe, dass in einem Unternehmen mit flachen Hierarchiestufen und einer starken Partizipation der Mitarbeiter das Vorgehen zum Einsatz qualitätsorientierter Methoden des Change-Managements anders ausfallen muss, als in Unternehmen mit steilen Hierarchien und einer geringen Mitarbeiterbeteiligung.

Die Nichtbeachtung solcher Rahmenbedingungen liegt darin begründet, dass die so genannten weichen Faktoren sich nicht ohne weiteres ermitteln lassen oder auch nicht bekannt sind. Gerade im industriellen Alltag werden diese Faktoren zu wenig wahrgenommen. Zum Teil ist dies auf die technikfokussierte Ausbildung der dort tätigen Ingenieure zurückzuführen, die sich vornehmlich mit harten Faktoren auseinandersetzen. Diese Konstellation führt dazu, dass häufig das mangelnde Engagement der von Change-Prozessen betroffenen Mitarbeiter oder eine untransparente Kommunikation beklagt wird, aber gleichzeitig Ratlosigkeit vorherrscht, wie mit Widerständen in einem Change-Vorhaben umgegangen werden soll. Daher sehen branchenübergreifende Studien großenHandlungsbedarf hinsichtlich weicher Faktoren, etwa im Umgang mit Fehlern und Zielen sowie mit menschlichen und zwischenmenschlichen Aspekten.

Die bis heute entwickelten Methoden bieten Anhaltspunkte, welche Maßnahmen in den jeweiligen Phasen von Change-Projekten eingesetzt werden können, um mit möglichen Hindernissen umzugehen. Jedoch liefern die bisher postulierten Systematiken keine Auswahlhilfe dafür, in welchen Unternehmen und unter welchen kulturellen Rahmenbedingungen gezielt Methoden einzusetzen sind. Die bisherigen Hinweise sind lediglich zeitlicher Natur und beziehen sich auf die einzelnen Phasen des Change-Prozesses, so auch im Vorgängerprojekt »CHANGE«. Aber gerade die individuellen Rahmenbedingungen im Unternehmen dürfen nicht außer Acht gelassen werden, wenn man davon ausgeht, dass diese offene soziotechnische Systeme sind, die auf Änderungen reagieren und deren Mitglieder vor dem Hintergrund ihrer Motivation sozial handeln.